小項目也可大作為 烏石油田群開發(fā)項目陸地終端工程建設(shè)觀察

　　10月16日，隨著距離項目全面投產(chǎn)越來越近，烏石油田群開發(fā)項目陸地終端工程項目（簡稱烏石項目）各部門按照投產(chǎn)小組方案要求，有序開展各項準(zhǔn)備工作，確保設(shè)備運行狀態(tài)滿足投產(chǎn)條件。

　　總承包考驗綜合能力

　　烏石項目位于廣東省湛江市烏石鎮(zhèn)，是廣東省首個近淺海油田油氣上岸項目的配套工程。項目業(yè)主是中國海油湛江分公司，管道局設(shè)計院和管道局大港油建公司組成的聯(lián)合體EPC負(fù)責(zé)總承包。“工程投產(chǎn)后，能滿足南海北部灣近淺海5個油田的生產(chǎn)需要，這意味著工程在建設(shè)階段將面臨異常復(fù)雜的情況。”項目經(jīng)理高建春介紹說。

　　到底有多復(fù)雜？攤開高建春桌上的施工圖紙，答案由抽象變得具體。

　　也許是看的次數(shù)太多了，施工圖磨損得顏色已經(jīng)發(fā)淺了。從圖紙上看，整個園區(qū)分成火炬區(qū)、原油罐區(qū)、LPG儲罐區(qū)、LNG儲罐區(qū)、輔助生產(chǎn)區(qū)、工藝裝置區(qū)、水處理區(qū)7個區(qū)塊，每個區(qū)塊又都擁有處置相應(yīng)功能的規(guī)模不等的建筑單體和設(shè)備設(shè)施，進站預(yù)分離、原油脫水、天然氣處理、生產(chǎn)水處理、消防及給排水、供電、通信等配套設(shè)施同時出現(xiàn)在一個平面上。

　　烏石油田群陸地終端為油田聯(lián)合站、LNG液化站、LPG液化站、污水處理站“四站合一”的綜合性場站，堪稱“麻雀雖小，五臟俱全”。高建春形容工程“相當(dāng)于建設(shè)一座小型油田”。

　　客觀地說，“情況復(fù)雜”是挑戰(zhàn)也是機遇。對外而言，烏石項目是管道局和中國海油湛江分公司的首度合作，項目建設(shè)得好，將有助于管道局進入南海油田市場。對內(nèi)而言，項目也是絕佳的“練兵場”。得知項目要安裝很多超大型設(shè)備，CPP652機組長李龍主動請纓到設(shè)備安裝機組工作，為的是通過挑戰(zhàn)高難度工作提升自己。CPP602機組面臨從長輸管道施工向LNG、新能源項目施工的轉(zhuǎn)型，項目為他們提供了學(xué)習(xí)平臺，目前各項工作進展順利。項目還吸納了很多年輕員工，這是他們快速成長的絕好機會。

　　局促空間里的“隱形秩序”

　　去現(xiàn)場走一走，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實比圖紙更復(fù)雜。

　　“熱辣滾燙”的園區(qū)，最搶眼的要數(shù)3座已經(jīng)主體完工的3萬立方米原油儲罐。與之相隔不遠(yuǎn)，2座披著綠色“防風(fēng)衣”的1000立方米LPG儲罐因球狀外形自成風(fēng)景。再往前走，則看到施工中的5000立方米LNG儲罐傲然獨立。整個園區(qū)有大小不一、功能不同的儲罐17個。

　　儲罐并不是園區(qū)的全部。沿著臨時道路前行，作業(yè)區(qū)一個挨著一個，建設(shè)中的壓縮機廠房、中控樓、采出水處理站、變配電所、事故水池以及連接各個罐區(qū)的工藝管廊接連進入視線，幾乎找不到一塊空閑的空間。

　　項目是如何讓40個機組在這樣局促的空間里順暢工作的呢？

　　實際上，看似忙亂的現(xiàn)場都在項目管理人員的掌控之中。就主次而言，項目40個機組的所有工作都是圍繞原油罐區(qū)施工、LNG罐區(qū)施工、工藝系統(tǒng)施工這3項關(guān)鍵路徑進行的。就時間順序而言，土建機組作為先頭部隊率先開工，緊隨其后的是儲罐安裝、工藝及設(shè)備和電信儀表通信。這些看不見的“隱形秩序”，讓整個施工忙而有序。

　　把施工細(xì)節(jié)中的次序安排好也是施工組織的關(guān)鍵。項目副經(jīng)理師慶曉指著遠(yuǎn)處的管廊架說：“管廊架多為2到3層，存在交叉作業(yè)、高空作業(yè)兩個風(fēng)險。為此，項目部按照‘深度預(yù)制’的原則，提前在地面進行二接一或多接一管道預(yù)制，地面預(yù)制量達到70%以上。除了‘深度預(yù)制’，‘流水線作業(yè)’也是應(yīng)用較為成功的案例，憑借‘流水線作業(yè)’，3座3萬立方米原油儲罐45天就安裝完成，比計劃提前了15天。”

　　交叉施工、作業(yè)空間緊湊，讓管理工作放松不得。項目采取“EPC+機組”的形式，機組長向上對接管理人員，管理人員也下沉到機組，扁平化的管理機制方便了溝通協(xié)調(diào)，在提高效率的同時把控了質(zhì)量。技術(shù)總工程師杜靈寶就每天早上、下午分兩次下機組，帶著10人左右的技術(shù)團隊幫機組協(xié)調(diào)處理各種問題。

　　全過程算好成本賬

　　時間緊、任務(wù)重帶來的另一個難題，就是如何做好成本管控。對于EPC項目部來說，算好成本賬和按期投產(chǎn)一樣重要，需要找到平衡點。

　　烏石項目的目標(biāo)成本管理文件包含一連串表格，表格中統(tǒng)計著項目所需的人員、主材、輔材、機械、外部支出等單項成本，甚至精確到鉆頭、砂輪片的采購。高建春說：“這些都是經(jīng)過總部審批的事前核算成本，如果實施過程中有成本超出計劃，就要向上級說明情況再單獨審批。目前，項目所有成本都在可控范圍內(nèi)。”

　　如果說目標(biāo)成本是事前算總賬，那么建設(shè)過程中的優(yōu)化工作則是在事中算細(xì)賬。

　　在項目的各項管理制度中，有一項是專門針對設(shè)計優(yōu)化工作制定的。高建春說：“對于EPC項目來說，設(shè)計、采辦、施工的融合非常重要，只有拿到最佳的設(shè)計方案，才有可能讓采辦施工作出最優(yōu)方案。因此，項目制訂了設(shè)計優(yōu)化收益分配方案，通過獎勵措施鼓勵設(shè)計優(yōu)化。”

　　制度促進了設(shè)計、采辦、施工的協(xié)同配合，共同商討溝通，優(yōu)化了方案，把住了成本關(guān)口。

　　物資采辦工作也是成本管控的重中之重。高建春直言，項目三分之二的風(fēng)險都來自物資采辦。除任務(wù)繁重外，對符合中國海油要求的供應(yīng)商儲備不足也是很關(guān)鍵的一點。業(yè)主要求所有產(chǎn)品都需要船級社認(rèn)證，認(rèn)證工作延長了采購周期，也增加了施工成本。

　　為此，項目采購人員選擇在公司本部辦公，這樣可以提高溝通效率。同時，為縮短審批流程，采用A版圖紙詢價、B版圖紙采購施工，降低使用非0版圖紙施工的風(fēng)險；對已預(yù)訂的長周期設(shè)備安排專人赴廠家監(jiān)造，對壓縮機、壓力容器、塔器等17家長周期設(shè)備的廠家進行催交催運，有些到貨日期提前1個月左右。

　　“小項目也可以有大作為。”看著拔地而起的罐群和站場，項目員工干勁十足。