哈電閥門股權激勵人才、混改助力轉型、上市大有可為

哈電閥門隸屬于哈爾濱電氣集團（下稱“哈電集團”），成立于于1954年，原為哈爾濱鍋爐廠二車間、閥門分廠、電站閥門開發(fā)事業(yè)部，2008年1月正式更名為哈電集團哈爾濱電站閥門有限公司，現為哈爾濱電氣股份有限公司（下稱“哈電股份”）控股企業(yè)。

哈電閥門是專業(yè)化設計并制造火電、核電、石化、新能源等領域配套閥門、水位測量裝置、減溫減壓裝置等產品的廠家，主打產品有全量型安全閥、新型調節(jié)閥、閘閥、截止閥、止回閥、球閥、蝶閥、抽汽逆止閥、高加三通閥、高低壓旁路閥等共計40多個系列，3000余品種。行業(yè)綜合排名在全國近萬家閥門廠中位居前茅，尤其在高溫高壓火電閥門領域始終占據龍頭地位。

哈電閥門管理體系健全，擁有特種設備制造許可證、質量管理體系認證證書、環(huán)境管理體系認證證書、職業(yè)健康安全管理體系認證證書、民用核安全設備設計制造許可證、API認證證書、中國船級社認可證書、PCCC產品認證證書、安全閥檢驗機構核準證書等眾多資質，形成了從產品研發(fā)、加工制造到售后服務的一整套完善質量保證體系。哈電哈電閥門以科技創(chuàng)新為引領，先后承擔并完成了600MW超臨界火電機組配套閥門國產化、1000MW超超臨界火電重大裝備研制與產業(yè)化等多項科研課題攻關任務。哈電閥門生產的光熱熔鹽閥門規(guī)模應用于青海中控德令哈光熱發(fā)電項目的熔鹽機組上，成功替代進口產品，打破了國外廠家在光熱高端閥門領域的技術壟斷。

但是，與眾多老國企一樣，哈電閥門也面臨著行業(yè)、市場巨變帶來的嚴峻挑戰(zhàn)，主要體現在：普通閥門產品市場已趨于飽和，競爭日趨白熱化，導致整個行業(yè)進入微利時代，企業(yè)間兼并重組步伐正在加快，新一輪“大洗牌”必將來臨，未來閥門企業(yè)之間的競爭必將是閥門產品技術、安全和品牌之間的綜合競爭；從行業(yè)技術水平看，整個行業(yè)自主創(chuàng)新能力較為薄弱、缺乏具有國際競爭力的高端產品，這也勢必要求哈電閥門等有技術優(yōu)勢的企業(yè)進一步將產品向高技術、高參數、耐強腐蝕、高壽命方向發(fā)展，必須圍繞國家重大技術裝備配套，瞄準國際先進、國內一流目標，開發(fā)能完全替代國外進口的一流產品，走出一條自主創(chuàng)新的破冰之路。

面對挑戰(zhàn)，哈電閥門決定以入選混改試點和“雙百企業(yè)”為契機，通過改革突破發(fā)展瓶頸，以期在這輪行業(yè)轉型升級中搶占先機。

（一）混改和員工持股模式

哈電閥門作為國家高新技術企業(yè)，首先實施了科技型企業(yè)股權激勵，隨后通過增資擴股引入非公資本進行混合所有制改革，未來計劃IPO上市。因此，哈電閥門的混改模式為“股權激勵＋混改增資＋股改上市”的模式。

1.2019年上半年，哈電集團批復《哈電閥門混合所有制改革項目方案》和《哈電閥門員工股權激勵方案》；

2.2019年12月，哈電閥門委托審計機構和評估機構以2019年9月30日為評估基準日出具審計報告和評估報告，已獲得哈電集團關于評估項目備案和員工入股股權價格備案的批復。

3.2019年12月25日，哈爾濱市潤泰龍閥門技術研發(fā)中心(有限合伙)、哈爾濱市譽泰龍閥門智能制造中心(有限合伙)、哈爾濱市瑞泰龍閥門銷售中心(有限合伙)等三家員工持股平臺正式成立；

4.2019年12月26日，哈電閥門完成股權激勵增資擴股工作，公司注冊資本由8000萬元增至8888.88萬元，三家員工持股平臺成為公司股東；

5.2020年5月15日，哈電閥門在北京產權交易所進行混改增資項目預披露；

6.2020年6月23日，三家員工持股平臺完成對哈電閥門的第一次實繳出資；

7.2020年6月28日，北京產權交易所正式發(fā)布哈電閥門混改增資公告，公開征集投資者；

8.2020年12月3日，哈電閥門混改增資公告期屆滿，公司成功引進國新雙百壹號(杭州)股權投資合伙企業(yè)(有限合伙)、山東鴻信新能源技術服務中心（有限合伙）、黑龍江振興基金投資企業(yè)(有限合伙)、黑龍江融匯工創(chuàng)創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)（有限合伙）、黑龍江省穆棱市電站閥門有限責任公司等五家戰(zhàn)略投資者，共引資2.2億元；

9.2020年12月21日，哈爾濱電氣股份有限公司與哈電閥門、五家戰(zhàn)略投資者及員工持股平臺簽署了《增資協(xié)議》；

10.2020年12月22日，哈電閥門完成混改增資工商變更，公司注冊資本由人民幣8,888.88萬元增加至人民幣17,777.76萬元。

（二）混改后的公司股權結構

哈電閥門混改完成后，哈電股份持股比例由此前的90%下降至45%，員工持股平臺持股比例為10%，外部戰(zhàn)略投資者持股比例為45%。哈電閥門實現了從單一股東向股權多元化、從國有獨資企業(yè)向混合所有制企業(yè)的轉變。

（三）員工持股計劃

哈電閥門作為國家高新技術企業(yè)，滿足《國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵暫行辦法》（財資〔2016〕4號）的資格條件，因此按照4號文規(guī)定開展股權激勵。

1.哈電閥門將與本企業(yè)簽訂勞動合同的重要技術人員和經營管理人員納入持股范圍，激勵對象共計76人，占職工總數的24.6％。

2.哈電閥門員工是分兩次投資入股：

（1）第一次入股價格為經備案的資產評估結果，員工入股價格為2元/單位注冊資本，員工共計支付購股款1777.76萬元，認購公司新增注冊資本888.88萬元，持有公司10％的股權。

（2）第二次入股價格為不低于經備案的資產評估結果且與投資者入股價格相同，員工入股價格為3.5元/單位注冊資本，員工共計支付購股款3111.08萬元，認購公司新增注冊資本888.88萬元，在公司增資擴股后保持員工持股的股份不稀釋，依然持有公司10％的股權。

3.哈電閥門按照激勵對象所在的崗位分別設立了研發(fā)中心員工持股平臺、制造中心員工持股平臺、銷售中心員工持股平臺：

4.哈電閥門將員工持股認購股份額度分為13檔，分別為：190萬、150萬元、140萬元、120萬元、90萬元、80萬元、60萬元、45萬元、40萬元、33萬元、20萬元、16萬元、8萬元。

（四）公司治理結構

哈電閥門引入戰(zhàn)略投資人和員工持股后，公司治理結構如下：

1．股東會：公司最高權力機構，由所有股東組成；

2．董事會：董事會成員共7名，其中：哈爾濱電氣股份有限公司推薦董事3人，國新雙百壹號（杭州）股權投資合伙企業(yè)（有限公司）推薦董事1人，黑龍江振興基金投資企業(yè)(有限合伙)推薦董事1人，山東鴻信新能源技術服務中心（有限合伙）推薦董事1人，員工持股平臺推薦董事1人，以上董事由股東會選舉產生；

3. 監(jiān)事會：監(jiān)事會成員共3名，其中：哈爾濱電氣股份有限公司推薦監(jiān)事1人，黑龍江省穆棱市電站閥門有限責任公司推薦監(jiān)事1人，由股東會選舉產生；職工監(jiān)事1人，由職工代表大會選舉產生；

4．經理層：設總經理1名，由董事會聘任。

（一）股權激勵、混改增資、股改上市“三步走”改革戰(zhàn)略推動老國企的嬗變

自2018年被確定為哈電集團首家混合所有制改革企業(yè)，并入選“雙百行動”以來，哈電閥門加大改革創(chuàng)新、轉型升級力度，攻堅克難，在突破制約發(fā)展的體制機制問題上取得了一系列進展，為未來持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎。

在改革目標引導下，哈電閥門制定“三步走”改革戰(zhàn)略：第一步是實施股權激勵吸引和留住優(yōu)秀人才；第二步是混改增資引入戰(zhàn)略投資者的資金和資源，推動企業(yè)產品、經營模式和體制機制轉換；第三步是股改上市，利用資本市場開展行業(yè)收購整合，形成產業(yè)規(guī)模效應。

根據上述改革戰(zhàn)略，自2017年起，哈電閥門緊緊抓住關鍵核心技術攻關這個“牛鼻子”，不斷強化對科研技術人員的激勵，強化頂層設計，科學制定科技發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化技術研究和產品研發(fā)體系建設，持續(xù)推動產品和技術升級。

在此基礎上，哈電閥門就圍繞“做強主業(yè)”這條主線從產品線結構、生產組織方式及市場經營策略上做了一系列大刀闊斧的改革。針對此前產品線較為單一，主要集中在火電領域的現狀，哈電閥門確定了在相關領域內延伸產品線，實現相關多元化的發(fā)展路徑，即產品種類由單一向高端并多元方向發(fā)展；同時，在生產組織方式上也確定了由傳統(tǒng)制造向智能制造發(fā)展；市場經營由國內為主向國內國際并舉發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

經過四年推進，哈電閥門系列改革取得階段性成果，聚焦高端閥門國產化并解決“卡脖子”問題，為國家增強產業(yè)鏈、供應鏈自主可控能力作出積極貢獻。在產品結構上，整體布局由2017年服務火電市場為主發(fā)展為石化、光熱、核電、軍工（艦船）等多領域并駕齊驅，公司產品結構調整初見成效。同時，公司市場化程度得到進一步加強，數據顯示：哈電閥門集團內項目配比規(guī)模從2017年的57.7%逐年下降至2020年的9.4%，且還在持續(xù)下降中。

2019年黑龍江省出臺了“紫丁香計劃”，支持省內企業(yè)上市，哈電閥門積極申請納入計劃，哈電閥門將利用3-5年的時間進軍資本交易市場，實現上市，激發(fā)企業(yè)活力和競爭力、全面完成混合所有制改革。

（二）“混資本”推動企業(yè)“改機制”

哈電閥門深刻把握對國企混改的新要求，綜合運用國企改革“政策包”和“工具箱”，實施混合所有制改革，通過“混資本”推動企業(yè)“改機制”。

1.混資本

哈電閥門本次混改增資，優(yōu)先引入能為公司帶來產業(yè)協(xié)同價值的戰(zhàn)略投資者。根據投資者遴選方案，信息發(fā)布期滿，哈電閥門有權決定是否通過競爭性談判的方式根據如下條件進行遴選以確定投資方、增資價格及各方持股比例：（1）意向投資方的企業(yè)背景、行業(yè)聲譽、財務狀況、支付能力、資源整合能力、資本運作能力和經驗；（2）意向投資方與公司在業(yè)務上的協(xié)同性、互補性，與公司存在產業(yè)鏈上下游關系的優(yōu)先；（3）意向投資方與公司在發(fā)展規(guī)劃、經營理念、價值觀等方面的契合度；（4）意向投資方對公司的支持力度，能夠為融資方帶來市場、技術、人才、管理和資金、資源等要素的優(yōu)先；（5）意向投資方的增資價格。

哈電閥門本次混改增資，為處于行業(yè)變革期的公司帶來戰(zhàn)略發(fā)展所需資金，哈電閥門將用募集資金整合上下游企業(yè)資源，加強對閥門產業(yè)的投資。

此外，為保證公司后續(xù)上市工作順利實施，哈電閥門要求意向投資方不存在來源于任何資產管理公司、信托機構或其他借貸平臺的理財產品、資產管理計劃、信托計劃或其他資金集合計劃的情形，不涉及分級收益等結構化安排，也不接受對賭、回購等約束性條款。

2.改機制

“混”的動作完成后，哈電閥門趁熱打鐵，以完善現代企業(yè)治理結構為抓手，以提升企業(yè)市場競爭力為核心，展開了一系列內部變革，定位清晰、權責對等、運轉協(xié)調、制衡有效的法人治理結構由此形成：

一是在公司治理方面，哈電閥門董事會共設置7名董事，其中外部董事占多數。外部投資者委派的董事具有豐富的上市經驗和資本運作經驗，將在資本運作、公司治理、后期上市等方面給予較大支持。公司設立了公司董事會辦公室，聘任了董事會秘書，并成立了戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會、提名委員會等董事會專門委員會，為董事會提供咨詢和建議。公司通過職工大會推選出職工監(jiān)事，保障職工知情權、參與權和監(jiān)督權；增強監(jiān)事會的獨立性和權威性，進一步落實監(jiān)事會檢查公司財務、糾正董事及高級管理人員損害公司利益行為等職權。

二是在經營機制方面，哈電閥門深化三項制度改革，建立市場導向的選人用人機制，實施創(chuàng)新團隊行動方案，推行任期制契約化管理，實現“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的用人導向。

（三）股權激勵吸引和留住人才

哈電閥門積極探索國有科技型企業(yè)股權激勵機制，通過“六定”（定方式、定對象、定總額、定分配、定業(yè)績、定管理）方式制定了股權激勵實施方案，實現了員工長期激勵約束機制的新突破，吸引了石化、調節(jié)閥領域兩名行業(yè)領軍專家，充分調動管理人員、營銷人員和核心技術業(yè)務骨干的積極性。通過引入核心員工股權激勵，員工持股平臺成為哈電閥門出資股東之一，73名核心持股員工與公司形成利益共同體。哈電閥門要求持股員工拿出“真金白銀”“押上身家”，著眼于長期激勵，共同將“蛋糕”做大，公司探索建立項目分紅、崗位分紅、股權激勵等多元化中長期激勵機制，形成持股員工和非持股員工共享企業(yè)發(fā)展成果的正向激勵體系，為公司實現高質量發(fā)展奠定堅實的人才隊伍基礎。

哈電閥門股權激勵具有如下特點：

一是一次籌劃、兩期實施，有效降低了員工入股成本。哈電閥門作為中型企業(yè)，股權激勵總額不得超過總股本的10％，為此公司創(chuàng)造性地設計了股權激勵方案，一次性籌劃了10％的股權激勵額度，但分兩期實施：第一次是在混改前，按照經備案的資產評估結果進行增資，員工入股價格為2元/單位注冊資本，員工共計支付購股款1777.76萬元，認購公司新增注冊資本888.88萬元，持有公司10％的股權；第二次是在混改過程中，員工持股平臺按照投資者的入股價格同步增資以確保10％的股權激勵額度不稀釋，即第二次員工入股價格為3.5元/單位注冊資本，員工共計支付購股款3111.08萬元，認購公司新增注冊資本888.88萬元，依然持有公司10％的股權。

二是分期出資，大大減輕了員工出資壓力。哈電閥門突破了4號文關于“企業(yè)股權出售或者股權獎勵原則上應一次實施到位”的規(guī)定，制定了分期繳付股權激勵出資的方案，雖然哈電閥門2019年12月26日就完成第一次股權激勵工商變更登記，但直到2020年6月23日，員工才繳付第一期出資，后續(xù)將按照章程約定履行出資義務，最長繳付期限為2025年1月31日，解除了員工出資的后顧之憂。

三是分類設立員工持股平臺，方便股權激勵動態(tài)調整。哈電閥門按照激勵對象所在的崗位分別設立了研發(fā)中心員工持股平臺、制造中心員工持股平臺、銷售中心員工持股平臺，并根據三類不同崗位的員工情況，設計了股權激勵動態(tài)調整機制，不同的員工持股平臺在激勵額度分配、激勵分紅等方面也各不相同，以充分體現激勵的針對性和有效性，使有限的激勵資源能夠“好鋼用在刀刃上”，徹底激發(fā)公司員工的積極性和創(chuàng)造性。