大唐克旗煤制氣終于穩(wěn)運(yùn)

作為我國(guó)首個(gè)煤制天然氣示范項(xiàng)目，大唐克旗煤制氣一期工程1~5月生產(chǎn)負(fù)荷接近90%，實(shí)現(xiàn)連續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行，最高日產(chǎn)量達(dá)409.8萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)立方米，超過(guò)400萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)立方米的設(shè)計(jì)值。這是中國(guó)化工報(bào)記者近日從大唐克旗煤制天然氣公司了解到的。

　　“由于是示范項(xiàng)目，國(guó)內(nèi)無(wú)先例可循，該項(xiàng)目在投入生產(chǎn)運(yùn)行后的較長(zhǎng)一段時(shí)間，走過(guò)不少?gòu)澛?，遲遲難以實(shí)現(xiàn)達(dá)產(chǎn)?！敝行履芑靖笨偨?jīng)理兼大唐克旗煤制氣公司總經(jīng)理夏俊兵表示，2016年大唐煤化工項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)重組以來(lái)，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目存在的問(wèn)題進(jìn)行梳理，找準(zhǔn)了矛盾突破口，集中精力抓住技術(shù)、管理、改革3個(gè)重點(diǎn)，在較短的時(shí)間內(nèi)取得了歷史性突破。

　　夏俊兵介紹，克旗煤制氣公司選擇以褐煤為原料的初衷，就是要深入探索煤質(zhì)差、水含量高、發(fā)熱量低、揮發(fā)分高的褐煤綜合利用價(jià)值，為國(guó)家拓展低階煤炭轉(zhuǎn)化為清潔能源的新途徑。煤制氣示范項(xiàng)目投產(chǎn)后，該企業(yè)通過(guò)實(shí)施原料煤粉煤率控制、氣化爐加煤系統(tǒng)改造、甲烷化催化劑還原方式優(yōu)化、污水處理系統(tǒng)綜合完善、動(dòng)力鍋爐油改氣等諸多技術(shù)改造和攻關(guān)，逐個(gè)突破瓶頸。目前，項(xiàng)目已實(shí)現(xiàn)了安全、穩(wěn)定、長(zhǎng)周期、高負(fù)荷運(yùn)行，天然氣產(chǎn)量不斷創(chuàng)造新紀(jì)錄。

　　為不斷提高裝置負(fù)荷水平，該公司在一系列關(guān)鍵技術(shù)取得突破后，著力抓好日常技術(shù)管理和裝置檢維修。自2017年以來(lái)，企業(yè)以動(dòng)力脫硫塔檢修、空分冷箱鋁鎂合金管道修復(fù)為主線，進(jìn)行了兩次計(jì)劃?rùn)z修，共計(jì)完成檢修任務(wù)377項(xiàng)。

　　同時(shí)，為落實(shí)環(huán)保要求，該公司開(kāi)展了一系列技術(shù)改造，二氧化碳排氣筒改造項(xiàng)目、鍋爐點(diǎn)火助燃系統(tǒng)、污水系統(tǒng)整體優(yōu)化改造項(xiàng)目和環(huán)保相符性綜合技術(shù)改造項(xiàng)目等已順利投入運(yùn)行。

　　“大型煤制天然氣項(xiàng)目是一個(gè)繁雜的系統(tǒng)工程，管理這樣一個(gè)國(guó)內(nèi)沒(méi)有先例的示范工程，必須建立起符合項(xiàng)目特點(diǎn)的管控模式和管理方法?！毕目”f(shuō)，近年來(lái)，克旗煤制氣加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，收到了明顯的效果。

　　在制度層面，該公司制定以管理手冊(cè)為核心、程序文件為支撐、作業(yè)文件為基礎(chǔ)的三級(jí)框架制度體系;在以往管理文件基礎(chǔ)上合并、廢止或新增，并制定別人看得懂、自己說(shuō)得清，有用、能用、管用、好用的管理制度。

　　在生產(chǎn)管理方面，克旗煤制氣通過(guò)對(duì)產(chǎn)量進(jìn)行日跟蹤提醒、周分析糾偏、月考核兌現(xiàn)等措施，不斷健全生產(chǎn)管理機(jī)制;嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度紀(jì)律，以“一盤棋”思想組織協(xié)調(diào)生產(chǎn);成立技術(shù)攻關(guān)組，最大程度減少“煤頭水尾”對(duì)生產(chǎn)的影響。自2017年來(lái)，其月度產(chǎn)量屢創(chuàng)新高;2018年以來(lái)，日產(chǎn)量達(dá)設(shè)計(jì)值逐漸變?yōu)槌B(tài)。

　　據(jù)夏俊兵介紹，克旗煤制氣作為一家央企的三級(jí)企業(yè)，過(guò)去同樣存在著“大企業(yè)病”，機(jī)構(gòu)雍腫，冗員過(guò)多等。2017年底，企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的內(nèi)部改革，將原來(lái)的25個(gè)部室、分廠合并為6個(gè)生產(chǎn)中心和12個(gè)職能部室，中層管理人員減少了48%，一般管理人員減少了13%。改革完成后，極大調(diào)動(dòng)了干部員工的生產(chǎn)積極性。