中國(guó)化工的海外并購(gòu)之路

　　面對(duì)當(dāng)時(shí)TCL和明基的敗走麥城，任建新逆流而上，在之后的10年多時(shí)間里，開(kāi)始了他對(duì)中國(guó)化工全球化并購(gòu)整合的征程。
 
　　在中國(guó)資本邁向全球化進(jìn)程如火如荼之際，有一家公司一次次地刷新著中資海外并購(gòu)的頭條……71億歐元巨資收購(gòu)世界輪胎業(yè)巨頭倍耐力（Pirelli），420億美元天價(jià)求購(gòu)全球最大農(nóng)化產(chǎn)品公司先正達(dá)（Syngenta），全世界驚呼，到底是誰(shuí)的胃口如此之大，能連續(xù)對(duì)兩家不同領(lǐng)域的領(lǐng)軍者發(fā)起收購(gòu)？
 
　　這個(gè)“誰(shuí)”就是中國(guó)化工集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱中國(guó)化工，英文縮寫(xiě)CHEMCHINA），一家自創(chuàng)建之后通過(guò)多次成功的海外并購(gòu)，在短短10多年時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展為一家全球布局、在化工多領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)。
 
　　可是又有誰(shuí)會(huì)想到，公司現(xiàn)任總經(jīng)理也是創(chuàng)始人的任建新在30年前還是以團(tuán)委書(shū)記的身份，拿家產(chǎn)作抵押，借款一萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)建了中國(guó)化工最初的前身——藍(lán)星化學(xué)清洗公司，人生第一次創(chuàng)業(yè)成功。
 
　　之后的任建新一發(fā)不可收拾，運(yùn)用自己的資金先后并購(gòu)100多家虧損國(guó)企，并通過(guò)其強(qiáng)大的企業(yè)管理能力將這些公司統(tǒng)統(tǒng)扭虧為盈，一時(shí)被譽(yù)為“中國(guó)并購(gòu)大王”。這種“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，最終造就了中國(guó)最具“民企特色”的央企——中國(guó)化工集團(tuán)公司，傳奇人物任建新也成了央企負(fù)責(zé)人中獨(dú)一無(wú)二的“草根創(chuàng)業(yè)者”。
 
　　2004年5月，中國(guó)化工在完成旗下所有公司的整合后正式以集團(tuán)形式成立，從此以后，任建新制訂了以海外收購(gòu)為主的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
 
　　面對(duì)當(dāng)時(shí)TCL和明基的敗走麥城，任建新逆流而上，在之后的10年多時(shí)間里，開(kāi)始了他對(duì)中國(guó)化工全球化并購(gòu)整合的征程。

　　縱觀中國(guó)化工以上這些海外并購(gòu)動(dòng)作，它們都有著異曲同工之妙，歸納下來(lái)總的有以下幾點(diǎn)：
 
　　目標(biāo)公司技術(shù)和市場(chǎng)“雙領(lǐng)先”
 
　　中國(guó)憑借龐大的市場(chǎng)和較低的人工成本取得了巨大的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，積累了相當(dāng)?shù)呢?cái)富，但若要擁有持續(xù)性增長(zhǎng)和高附加值增長(zhǎng)并與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)進(jìn)步一直是眾多中國(guó)企業(yè)的難題，因此技術(shù)領(lǐng)先和全球市場(chǎng)地位成為了中國(guó)化工選擇并購(gòu)目標(biāo)的首要條件。
 
　　以法國(guó)安迪蘇和羅地亞公司的收購(gòu)為例，這兩家公司分別擁有792項(xiàng)和500項(xiàng)專利。特別是收購(gòu)安迪蘇前中國(guó)由于不具備生產(chǎn)蛋氨酸的技術(shù)，長(zhǎng)期進(jìn)口蛋氨酸，而安迪蘇是全世界第二大蛋氨酸生產(chǎn)公司。收購(gòu)安迪蘇不僅填補(bǔ)了中國(guó)在這方面的技術(shù)空白，還使中國(guó)化工一躍成為世界領(lǐng)先的動(dòng)物營(yíng)養(yǎng)添加劑公司。
 
　　并購(gòu)前的戰(zhàn)略準(zhǔn)備
 
　　任建新雖然既沒(méi)受過(guò)西方教育，又不會(huì)說(shuō)英語(yǔ)，但他的國(guó)際化思維早已形成，早在中國(guó)化工集團(tuán)成立之前的藍(lán)星時(shí)代，他已經(jīng)在組織架構(gòu)上成立了國(guó)際部、海外辦事機(jī)構(gòu)及一些海外合資公司，網(wǎng)羅一大批國(guó)際化人才，對(duì)海外市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查研究，配合自身?yè)碛械目蒲性核煌治鲎钋把氐募夹g(shù)發(fā)展，挖掘潛在的合作伙伴。
 
　　法國(guó)安迪蘇和羅地亞公司即是在收購(gòu)前就與藍(lán)星集團(tuán)有著數(shù)年的合作關(guān)系，在技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合資經(jīng)營(yíng)洽談未果之后，中國(guó)化工最終在合適的時(shí)機(jī)下對(duì)兩家公司業(yè)務(wù)完成了收購(gòu)。
 
　　把握戰(zhàn)機(jī)  速戰(zhàn)速?zèng)Q
 
　　如果說(shuō)并購(gòu)的準(zhǔn)備是長(zhǎng)期周密的，那么并購(gòu)交易的進(jìn)行就要做到把握戰(zhàn)機(jī)，速戰(zhàn)速?zèng)Q。天有不測(cè)風(fēng)云，人有禍兮旦福，國(guó)際市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，并購(gòu)的最佳時(shí)機(jī)可能轉(zhuǎn)瞬即逝。一條負(fù)面新聞可以導(dǎo)致一家公司的股價(jià)應(yīng)聲大跌，一時(shí)的銷(xiāo)售不利也會(huì)使一家公司的財(cái)務(wù)突然捉襟見(jiàn)肘、資不抵債，抓住時(shí)機(jī)低價(jià)收購(gòu)或以稍高的價(jià)格解對(duì)方燃眉之急從而換取對(duì)方的技術(shù)專利，這是一種博弈。
 
　　以安迪蘇為例，當(dāng)時(shí)由于“非典”影響，全球家禽養(yǎng)殖量減少，導(dǎo)致安迪蘇的蛋氨酸產(chǎn)品產(chǎn)量、銷(xiāo)售和利潤(rùn)收到較大影響，中國(guó)化工借此良機(jī)完成了低成本收購(gòu)。羅地亞集團(tuán)則在2004年出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，中國(guó)化工再次把握良機(jī)，收購(gòu)了其完整的有機(jī)硅業(yè)務(wù)，緩解了羅地亞集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。澳洲凱諾斯也在主要股東放棄投資之時(shí)，被中國(guó)化工全資收購(gòu)。
 
　　整合文化  保持謙和
 
　　中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)近些年已慢慢走向成熟，不再如當(dāng)年那樣簡(jiǎn)單粗暴，土豪氣一身。保持低調(diào)做事、平等互利的態(tài)度無(wú)論對(duì)并購(gòu)前、并購(gòu)中還是并購(gòu)后都是有百利而無(wú)一害的。
 
　　中國(guó)化工多年來(lái)的國(guó)際戰(zhàn)略一直以尊重他國(guó)文化為基礎(chǔ)，任建新反復(fù)告誡下屬，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中一定要謙虛，我們?nèi)ナ召?gòu)它，不是征服它，不能以一種占領(lǐng)軍的心態(tài)去收購(gòu)和管理。
 
　　在對(duì)法國(guó)安迪蘇的整合過(guò)程中，中國(guó)化工和安迪蘇兩方互派管理人員到對(duì)方公司學(xué)習(xí)，支持了安迪蘇在法國(guó)和西班牙的產(chǎn)能擴(kuò)充，之后雙方在中國(guó)南京共同建立了一個(gè)生產(chǎn)基地，這個(gè)基地復(fù)制了安迪蘇在法國(guó)的管理體系，并做了一定改進(jìn)，同時(shí)重視了與工會(huì)的交流，融合了中西兩種管理文化。
 
　　得益于此，安迪蘇與中國(guó)化工共同實(shí)現(xiàn)了數(shù)年的飛速增長(zhǎng)，如今安迪蘇已通過(guò)中國(guó)化工對(duì)其旗下上市公司藍(lán)星新材（ST新材）的資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)借殼上市，獲得的融資將使得安迪蘇能繼續(xù)投資其新技術(shù)的研發(fā)。
 
　　正如澳洲凱諾斯公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)部總經(jīng)理Damian Toohey先生所說(shuō)：“與擁有一個(gè)中國(guó)老板對(duì)我們來(lái)說(shuō)很新鮮一樣，被派駐到我們這邊的中國(guó)管理人員對(duì)他們新的崗位也很緊張，但我們花了很長(zhǎng)時(shí)間教導(dǎo)他們我們的系統(tǒng)和流程，也從他們那里學(xué)到了對(duì)于他們來(lái)說(shuō)很重要的東西，這樣才幫助我們一同成功。”
 
　　控股目標(biāo)公司  緊握戰(zhàn)略決策權(quán)
 
　　中資公司在海外戰(zhàn)略型并購(gòu)中要求控股幾乎已是必須的了。但若要控股海外公司，尤其是控股那些處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的大型公司是有相當(dāng)難度的。目標(biāo)公司往往擔(dān)心被收購(gòu)后核心技術(shù)被占有，業(yè)務(wù)和管理模式被解體，漸漸名存實(shí)亡。
 
　　在這個(gè)問(wèn)題上，任建新既秉持他“學(xué)習(xí)、尊重（收購(gòu)）企業(yè)所在國(guó)的文化是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵”的信條，保留目標(biāo)公司原有的運(yùn)營(yíng)體系，又通過(guò)控股的手段牢牢把握目標(biāo)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，這種包容與鐵腕共存的管理方式，使中國(guó)化工與海外企業(yè)高效整合，迅速達(dá)到了1+1大于2的效果。
 
　　在收購(gòu)法國(guó)安迪蘇公司的第二個(gè)年頭，任建新就免去了安迪蘇時(shí)任年薪700萬(wàn)歐元的CEO，不僅削減了公司薪資支出，還樹(shù)立了任建新在公司戰(zhàn)略發(fā)展上的絕對(duì)權(quán)威。之后公司發(fā)展的成功也證明了任建新的明智與果敢。
 
　　使公司附上“國(guó)際化”屬性
 
　　任建新憑著卓識(shí)的遠(yuǎn)見(jiàn)、踏實(shí)的作風(fēng)以及對(duì)待外國(guó)公司謙和真誠(chéng)的態(tài)度，積極地融入到國(guó)際跨國(guó)企業(yè)之中。2007年，美國(guó)黑石集團(tuán)（Blackstone Group）注資6億美元認(rèn)購(gòu)中國(guó)化工旗下藍(lán)星集團(tuán)20%股份，使中國(guó)化工早早地成為了一家含外商投資的央企。
 
　　對(duì)中國(guó)化工來(lái)說(shuō)，此舉的戰(zhàn)略意義已完全超出了財(cái)務(wù)意義，能得到黑石這個(gè)當(dāng)時(shí)全球最大的私募基金的巨額投資，本身就是對(duì)中國(guó)化工集團(tuán)實(shí)力的認(rèn)可和對(duì)其未來(lái)發(fā)展的強(qiáng)烈信心。這是一個(gè)自由全球市場(chǎng)對(duì)任建新的肯定，也是任建新希望通過(guò)引入國(guó)外的科學(xué)管理和運(yùn)營(yíng)，進(jìn)一步加速集團(tuán)在海外的快速發(fā)展，接觸國(guó)際資本和人才，最終提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
 
　　剛剛完成的對(duì)意大利輪胎業(yè)巨頭倍耐力的收購(gòu)，使任建新又多了一個(gè)“倍耐力董事會(huì)主席”的身份，也讓我們相信這位老團(tuán)委書(shū)記的“逆襲”還將繼續(xù)下去。Who’s the next? 讓我們拭目以待。